La carte stratégique de l’installateur

La cartographie stratégique reprend les capacités d’impact stratégique sur l’entreprise.  les modèles proposés ici s’inspirent de la théorie de la Balanced Scorecard de Kaplan et Norton.  Elle se veut un support pour le Manager et son équipe pour à la fois progresser et concrétiser la vision de l’entreprise tout en assurant les ambitions (chiffre) posées.

Les installateurs sont ici considérés dans un créneau très large, allant des installations de chauffage, des panneaux solaires, des châssis, des installations électriques ou encore des barrières anti-inondations.
Quelques caractéristiques : les installateurs travaillent sur des chantiers.  C’est-à-dire que, contrairement au restaurateur ou au garagiste, ce n’est pas le client qui vient vers eux mais eux qui se déplacent.
D’où la chaîne de valeur à droite qui représente un chantier, se déroulant en 3 phases : la prise en compte de la situation, le chantier proprement dit et la recette constituée des essais et de  la remise au client.
Les autres capacités se déroulent principalement à la base ou y sont initiées en trois catégories, la maîtrise, le maintien à niveau, l’alimentation.

Les Facteurs Clés de Succès choisis ici sont la visibilité, l’offre-projet permettant l’accessibilité pour le client, la réputation.  Ceux-ci se retrouvent dans l’expression de la vision et devront transparaître dans le concept d’entreprise, qui expliquera en détail les capacités stratégiques visualisées sur cette cartographie.

Cette cartographie est le fruit d’un raisonnement qui se veut personnalisable à toute entreprise intéressée.  Pour en savoir plus, contactez-moi au +32(0)473652442 ou par Mail au info@partenaireperformance.com  La copie est réservée à mes amis et ma clientèle.

La semaine passée, j’ai subi une intervention chirurgicale dans un hôpital des plus modernes de la région de CHARLEROI (en Belgique),  la Clinique Notre-Dame de Grâce.

Mon court séjour m’a vraiment impressionné tant j’ai ressenti et observé  la présence d’une culture d’entreprise positive et proactive.

La prise en charge s’est faite rapidement et sans accroc.  Arrivé tôt le matin, je fus directement appelé, à l’ouverture.  Les préparatifs de l’opération purent commencer très tôt.  On sentait tout de suite un processus bien réglé qui mettait le patient en confiance.

Je fus ensuite descendu vers la salle de préparation où j’appris que plusieurs salles d’opération travaillaient en parallèle.  Très impressionnant de voir la quantité de personnel qui passait dans ce local, tous habillés suivant leur spécialité et la tête couverte de bonnets de couleurs attitrée!  Tous me dirent « bonjour ».  Une infirmière vint vérifier mon étiquette pour éviter que l’on ne me dirige pas vers une opération inopportune.
Lorsque je vis mon neuro-chirurgien, le sourire aux lèvres qui m’accueillait au bloc; j’étais tout à fait en confiance.  Le masque et c’était parti pour le pays des rêves.  Quelque temps plus tard, je vis dans un brouillard quelqu’un qui me disait qu’il était temps de me réveiller.  C’était terminé et réussi.
Je pus aussi apprécier, lors de ma journée de récupération en chambre, outre la visite de mon neuro-chirurgien,  la formation de terrain des infirmières stagiaires pour changer le pansement sous l’oeil et les conseils d’une infirmière expérimentée.  J’ai également remarqué que les méthodes étaient en fait des « mind-mapping » plastifiés reprenant les points d’attention du processus.
Mon dossier de sortie était prêt.  Mon travail de départ consista à remplir un questionnaire de satisfaction à lecture optique à la fois concis et complet reprenant tous les domaines aux quels j’avais été confronté.

Je vous invite à consulter les liens suivants qui attestent de la politique positive de cet établissement
http://www.cndg.be/la-cndg/strategie/
http://www.cndg.be/la-cndg/qualite-securite-soins/

Que rêver de plus pour un ancien directeur qualité toujours passionné?

Guy

Avec mes remerciements au CNDG pour pouvoir publier cet article.

Cet article s’inspire de la théorie du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) de Kaplan et Norton.
Ce n’est donc pas un organigramme!
Suite aux contraintes techniques, l’image proposée est de petites dimensions.  Pour pouvoir en voir les détails cliquez sur « ouvrir le lien dans un nouvel onglet »

https://www.piloter.org/balanced-scorecard/balanced_scorecard.htm

La carte stratégique d’une organisation présente un modèle qui en reprend les éléments essentiels, stratégiques, en fait,  à mettre en place pour la mener à la concrétisation des ambitions de son Management.  Dès lors elle ouvre la voie vers un plan stratégique se devant d’être pertinent et cohérent.

On y trouve tout d’abord la vision: ce que l’on veut devenir.  Pour cela on va miser, sur des Facteurs Clés de Succès qui vont s’appliquer à tous les niveaux.  Ce sont les bases de la cohérence du changement.

Chaque élément de la cartographie représente une capacité.  Chacune d’entre-elles à un rôle, une mission à remplir d’un point de vue des effets à créer et de ses performances spécifiques.
On aura des capacités opérationnelles qui ensemble créeront la valeur ajoutée et son maintien au niveau désiré, des capacités de gestion du changement, des capacités de gestion et de conduite de l’entreprise. Chaque capacité sera composée de processus, de ressources humaines au profil de compétences bien spécifiques et autres moyens.  le tout restant toujours personnalisé à l’organisation.

Cet outil pourra s’utiliser dans le concept d’entreprise, une description plus complète de chaque capacité. fort de ce concept, le Manager, ici le restaurateur,  pourra  entre autres choses, identifier et gérer les risques et opportunités pour concrétiser ses ambitions.

Copie non autorisée mais prise de contact bienvenue!

J’ai découvert récemment une application pour Smartphone : Decision Guide.   Comme son nom l’indique c’est une aide à la prise de décision. Elle permet , non seulement de voir, avant de s’engager si cette décision est pertinente mais également à prioriser les tâches entre elles.
6 critères sont pris en compte, chacun de ces critères donne une évaluation à 5 niveaux, L’application calcule alors un pourcentage et communique un avis pour procéder à l’exécution de la tâche.
• L’impact de la décision : pour identifier les tâches qui sortent du lot du point de vue, c’est en fait la pertinence de la tâche
• Le risque impliqué par cette tâche, ses effets induits. On devra ici spécifier si ce risque a des effets négatifs ou positifs (opportunité)
• Le degré d’urgence de l’exécution : comme indiqué.
• La disponibilité des ressources pour exécuter la tâche,
• La préparation mentale : le degré dans lequel les acteurs en comprennent les tenants et aboutissants, bases d’un bon consensus,
• L’attachement culturel qui traduit le degré de résistance au changement
Bien sûr, cela ne remplace pas le programme de l’application qui calcule avec le poids de chaque critère ; mais, rien n’empêche de dresser un profil de décision tel que celui-ci-après. Remarquons les deux échelles : l’échelle supérieure, pour lire les critères allant dans le sens d’une décision favorable et l’échelle inférieure considérant les critères défavorables.

Il m’est souvent arrivé de voir différentes chartes exprimant l’engagement de l’organisation pour la qualité, pour les performances de l’organisation ou pour la réussite de l’entreprise. Le plus souvent elle portait la signature des responsables s’engageant pour le changement, pour le progrès. On appelait cela la « Vision d’Entreprise » ou encore « la déclaration de mission »
J’en ai moi-même été l’instigateur lorsque j’étais en charge d’un service qualité. Ce beau document, exposé tel un tableau de maître recevait divers commentaires du style « cela n’est pas pour nous mais c’est plutôt un brol de plus pour les cadres » ou encore, « A quoi sommes-nous encore occupés alors qu’il y a tant de problèmes! » Ou peu d’engagement, même de certains signataires qui étaient pris par les problèmes journaliers et « n’avaient pas le temps » ou, disons la vérité, qui n’en n’avaient rien à faire. D’autres par contre, s’en inspiraient et s’y engageaient et voyaient rapidement les résultats. Bref, une charte seule, ce n’est rien.

Mais tel n’est pas mon propos aujourd’hui.

J’aimerais vous parler de la différence entre « mission » et « Vision ». Du moins ce que j’y vois.
La VISION, ce n’est pas un flash, ni un miracle, ni encore une illumination du responsable, mais bien le fruit d’une réflexion, collégiale si possible, de niveau stratégique sur le rôle et le raison d’exister ou de devenir de l’organisation. Bref, QUE VOULONS-NOUS ÊTRE DANS LE FUTUR ? C’est donc une réflexion liée intimement au contexte dans lequel se place l’entreprise. On trouve deux approches : la SEGMENTATION et l’analyse PESTE, nous en reparlerons.
La MISSION, elle, exprime l’engagement à moyenne échéance. Elle comporte des objectifs liés à la maturité de l’entreprise. A QUOI ALLONS-NOUS NOUS ATTELER D’ICI À UN AN ? (Un an est un choix) On se limite à l’essentiel, au plus porteur, tout en respectant un équilibre entre progrès durable et performance journalière. On y parle d’objectifs opérationnels et d’initiatives de changement. Ceci arrive donc une fois toute la situation évaluée.
Tant la vision que la mission sont soumises à des revues et à des ajustements réguliers. La mission est plutôt une feuille de route. La vision une destination. Il faut régulièrement vérifier que la destination n’est pas obsolète, que les initiatives choisies sont porteuses, se concrétisent et contribuent à des effets bénéfiques.
https://fr.wikipedia.org/wiki/Segmentation_strat%C3%A9gique